美 团网的模式是一种跨界,是SNS和电子商务的跨界,也是媒体跟电子商务的跨界。
3月10 日,151人以30元团购了原价70元的万达影城兑换券。
3月18日,3006人以4元团购了原价8元的西米网咖啡玉米300g。
3月19日,100人以258元团购了原价1000元的悠季瑜伽60天排毒瘦身卡。
3月23日,929人以158元团购了原价 700元的方寸齿科豪华洗牙套餐。
4月1日,13468人以1元团购了美团网的神秘礼包。第二天,大部分人得到4毛1分或者5毛钱的 优惠券。于是有人自称成为美团网的“5毛党”。
这看起来更像一个网络游戏,而不是一个刚从美国拷贝到国内的新型电子商务模式——每天 出售一款低折扣商品。这样的模式连你都能开发:开一个博客,写出今天的打折商品,附带一个通往支付宝的链接,购买者付费后就往他手机发一个短信优惠券。凭 借这样的模式,一家叫Groupon的美国网站在成立7个月内实现了盈亏平衡,利润率达30%。风投投资了3000万美元,据说2010年销售额有望达到 1亿美元。
王兴拿来的团购,会是中国互联网下一个新玩意儿吗?
日购,一日一购
美团网与淘宝网的不一 样是,你在淘宝网上可以买你想象得到甚至想象不到的东西,而美团网只卖一件王兴提供给你的东西。而且,每天,你只能团购一次;每天,王兴都需要提供一个团 购品。
王兴说:“就像日报一样,每天都要出版。也像写一篇专栏,用一张照片,加文案。我们要准备每天给他推荐什么团购,这是很花心思 的。”
与品类繁多的电子商务网站相比,美团网与用户有一个很直接的接触点,上来就知道你可以买什么,因为你只能买“什么”。这就是一 本使你“翻开后一脸茫然百科全书”和一份“每天只有一个头条新闻的日报”的区别。
美团网有点像《精品购物指南》的消费类媒体,王兴 说:“我们很直白地在销售。我们的广告即内容。我们不代别人做广告,我们也不掩饰我们做的是广告。”
轻,像服务的边际成本一样
美团网与当当网的不一样是,美团网卖的基本上是不是书、MP3、家电等实体商品,而是服务。
“一般电子商务都有信息流、资金流和物 流。但美团网是没有物流的,我们不是把别人的东西送给你,而是让你到服务点去消费。”王兴说,“我们不需要物流,我们还是一个轻公司,我们不想把自己搞成 一个仓库。”
美团网与当当网一样的地方是,它们都打折。但美团网的折扣要低得多。王兴说,他们基本上只做五折以下的。这种“前所未有 的低价”是吸引群众的最大法宝。
王兴认为:“服务能打折的幅度比实际物品要大,像大彩电,即使很多人买也打不了五折。服务的毛利率很 高,对他们来讲,固定成本很高,边际成本很小。而且,服务是可以重复消费的,彩电的话,可能三年内都不会再买了。”
钱,我们来收
美团网与大众点评网不一样的地方是,大众点评网不收钱,美团网收。
王兴是这样区分的:一个只提供信息服务,而另一个介入交易流程。 “提供信息服务并不能保证你会去消费,给商家赚了多少钱无法知道,所以不容易跟商家要钱。我们是介入交易流程的,在线付了钱才能团购。”
钱,还是自己先收着更好。与王兴以前做的、只提供信息服务的网站校内网与饭否网相比,美团网上来就看到了盈利模式。
SNS,做不起玩得起
美团网与饭否网不一样的地方,上面已经说过。
王兴把美团网的传播基础建立在QQ、MSN、邮箱、开心网、微博等Social Media之上,以惯用的拉客返利手法来传播。“以前做社会媒体相当于建高速公路,现在别人的高速已经建得初具规模了,我们就建一个在高速公路上跑的运输 车队吧。”王兴认为,“美团网的本质是社会化商务。美团的模式是一种跨界,是SNS和电子商务的跨界,也是媒体跟电子商务的跨界。”
一天的团购持续24小时,每天零点之前,王兴和同事们都会玩一个游戏——猜明天的团购会卖出多少份。他们把数字记下来,第二天看谁的更接近。可惜的是,这 样的游戏并不能让王兴判断到底用户需要什么。
这正是王兴最想知道的,他说,这是他做校内网和饭否网成功的秘诀。
王兴 饭否的倒下不是产品问题 半年是一个 期限,无论是对一个公司,还是对王兴而言。
当王兴第一次看到Groupon的时候,他并没有看明白这到底是怎么回事,“就像我们在 2004年也没看明白Facebook怎么回事一样”。有在上面团购过的朋友向他推荐,这是一个很有趣的模式。
有趣,正是王兴选择创 业项目的第二个标准。虽然王兴脑袋里全是计算机语言以及哲学思考,但这并不影响他的趣味性。实践也证明了,他的趣味性与京城一线知识分子是有同样高度的。 Groupon这个模式还符合对社会有益和对公司有利两个标准。于是2010年1月,王兴开始了第三次模仿。前两次的模仿,让这位年纪不大的福建青年成为 国内SNS界的头号人物。
两个月后的3月4日,美团网成为国内第一个拷贝Groupon的团购网站,仅在两个星期后,另一家团购网站 拉手网也上线了。因为王兴团队经营的是一个“日报”,所以他们基本上没有双休日。周六上午,清华大学南侧的一个商住楼里,王兴的团队都坐在大厅里,一个个 对着电脑忙碌。桌子上摆放着各种零食,一些小房间里只有空桌子而没有椅子。大厅与阳台用一个旧书柜隔开,旧书柜的屁股对着大厅,上面贴着他们的照片以及写 有“饭否”的标签。整个公司就像一个大学男生宿舍。
王兴强调:“美团跟饭否是同一个公司。”一个公司不能无休止地“坐以待币”。王兴 在做饭否的时候,并不觉得自己是在做一个媒体,“只是朋友之间传递信息用的”,“后来被认为有媒体属性,这也不能逃避,因为我们回头看,它的确有这个属 性。”
现在当他说起去年的这段经历,还有一种莫名的情绪使声音变得低沉。从前面看,王兴像脑袋大一圈的马云,从后面看,王兴像脑袋小 一圈的一休。连续三个月的战斗使这个智商很高的清华海归回答问题有些断续。就像一个MSN的机器人,简单的回答一般会在一句话以内,然后等待下一轮问题的 输入。
《新周刊》:如果举措得当,饭否能生存下来吗?
王兴:当时我们已经做了很多措施,但那个事情发生得太急。有时候不 完全是产品的问题。我并不是一个非常擅长和人交流的人。
《新周刊》:饭否失败的原因,你有总结过吗?
王兴:菩萨畏 因,凡夫畏果,我们虽然是凡夫,但是也不能光看果,还要想一下因。被关了以后,我发现了自己身上的原因。我觉得自己的快速学习能力不够。当饭否以很快的速 度变换自己的状态时,不管我认不认为它是一个媒体,但外界已经把饭否当作一个媒体。
《新周刊》:饭否的关闭对你个人打击大吗?
王 兴:整天抱怨并没有用。我倒不认为这是一种打击,很多事情都没有终结,凡是发生过的事情或者努力过的事情都会留下影响的。有对外的,有对自己的。我并没有 因为这个事情而变得非常愤青、愤世嫉俗或者一蹶不振,没有。我们很耐心地等了很久。我很感谢留下来的同事跟我一起努力,走了两三个人我也很理解。
《新 周刊》:饭否项目你损失了多少钱?
王兴:四五百万吧,整个公司。
《新周刊》:别人都认为你是SNS之王,现在你不做了, 可惜吗?
王兴:别人也做得很好。社区的经验,我们还会用得上的。《论语》说君子不器,李嘉诚说商者无域,创业就是要学会发现问题,定义问 题的核心,想办法解决问题。这是本质。
《新周刊》:我们看到的是,你把一个项目从0做到1很成功,但从1到100却很难。
王 兴:所以我们要更努力,来突破这个局限。
《新周刊》:选择电子商务,是一种逃避吗?
王兴:我觉得美团同样有趣。我不认为 这是一个逃避,只是换一种方法。以前我们的努力是改变信息流动,现在我们更直接,改变的是资金流动。每个人每一次花钱,都是在投一次票,投给他想要的那种 世界。
《新周刊》:担心美团网在不久就出现大量的模仿吗?
王兴:创业最怕的就是没有用户反馈,有人骂,有人批评,有人模 仿,都是好事,就怕没人理你。 (采访/邝新华)
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